Каков наш бизнес и каким он должен быть

Казалось бы, ответ на вопрос о том, каким бизнесом занимается компания, прост и очевиден. Сталелитейный завод производи сталь, железнодорожная компания осуществляет перевозки грузов и пассажиров на поездах, страховая компания страхует от пожаров. В действительности же вопрос кажется таким простым, что его редко поднимают, а ответ таким очевидным, что его редко ищут.

На самом деле, "Каков наш бизнес?" — это почти всегда сложный вопрос, на который можно ответить, только хорошенько подумав и проанализировав. И правильный ответ обычно нельзя назвать очевидным.

Один из первых и наиболее удачных ответов на этот вопрос нашел Теодор Н. Вейл (Theodore N. Vail) относительно компании American Telephone and Telegraph: "Наш бизнес — это услуга". После того как ответ сформулирован, он кажется очевидным. Но, во-первых, сначала требовалось осознать, что телефонная компания, будучи естественной монополией, находилась под угрозой национализации и что на самом деле частная телефонная компания в развитой индустриальной стране была уникальным явлением и нуждалась в общественной поддержке, чтобы выжить. Во-вторых, необходимо было осознать, что общественную поддержку невозможно получить с помощью пропагандистских кампаний или упрекая оппонентов, что они "не патриоты" или "социалисты". Поддержку можно получить, только хорошо зная и удовлетворяя запросы потребителей. Осознание этого повлекло радикальные нововведения в политике бизнеса. Необходимо было постоянно культивировать увлеченность работой всех сотрудников; кроме того, кампания по связям с общественностью должна подчеркивать качество обслуживания. Необходимо было уделять особое внимание научно-исследовательской работе и передовым технологиям; проводить маркетинговую политику, согласно которой компания должна предоставлять услуги везде, где есть спрос. Задним числом все это кажется очевидным; но, чтобы выработать данную политику, потребовалось больше десяти лет. Тем не менее, если бы не тщательный анализ своей деятельности, которым занималась American Telephone and Telegraph в 1905 году, разве смогла бы компания избежать угрозы национализации в период Нового курса?

Сущность бизнеса определяет не производитель, а потребитель. Она заложена не в названии, не в уставе компании, не в свидетельстве о регистрации корпорации, а в потребности, которую потребитель удовлетворяет, приобретая продукт или услугу. Таким образом, на этот вопрос можно ответить, только посмотрев на бизнес со стороны, с точки зрения потребителя и рынка. Ощущения, мысли, представления и желания потребителя в любое заданное время менеджмент должен принимать как объективный факт, заслуживающий такого же серьезного отношения, как и отчеты продавцов, испытания инженеров или расчеты бухгалтеров. Лишь немногим руководителям это удается легко Менеджеры должны сознательно прилагать усилия, чтобы получить честный ответ непосредственно от потребителя вместо того, чтобы пытаться прочитать его мысли. Таким образом, одна из первых обязанностей высшего руководства компании — задать вопрос "Каков наш бизнес?", и удостовериться, что он внимательно изучен и что на него получен правильный ответ. Фактически, единственно надежный способ определить, относится ли тот или иной сотрудник к высшему руководству, — это выяснить, входит ли в его обязанности поиск ответа на этот вопрос и отвечает ли он за правильность ответа.

То, что данный вопрос так редко задают (по крайней мере, в ясной и отчетливой форме) и так редко надлежащим образом изучают и обдумывают, пожалуй, наиболее важная причина неудач в бизнесе. И наоборот, какое бы мы ни взяли успешное предприятие, мы почти всегда увидим, как в случае American Telephone and Telegraph или компании Sears, что их успех обеспечен в значительной степени тем, что этот вопрос был поставлен четко и сознательно и что ответ на него был тщательно и детально продуман.