Кто наш потребитель?

Первый шаг к выяснению, каков наш бизнес, — это найти ответ на вопрос "Кто наш потребитель?" — реальный он или потенциальный? Где он? Как он совершает покупки? Каким образом обеспечить наилучший доступ потребителя к нашей продукции или услугам?

Одна компания, возникшая во время Второй мировой войны, решила после войны заняться производством закрытых плавких предохранителей и выключателей для бытового использования. С самого начала она должна была решить, будут ли ее клиентами строительные фирмы-подрядчики, устанавливающие электропроводку, или домовладельцы, которые сами выполняют электромонтажные и ремонтные работы. Чтобы установить контакт с первыми, требовались значительные усилия по созданию сбытовой сети; домовладельцев можно было бы охватить с помощью каталогов для заказа товаров почтой и розничных магазинов уже существующих торговых сетей, таких как Sears и Montgomery Ward.

Сделав выбор в пользу фирм-подрядчиков как более крупного и более стабильного (хотя и более сложного и намного более конкурентного) рынка, компания должна была определить, где находятся её клиенты.  Этот на первый взгляд простой вопрос требовал основательного анализа населения и рыночных тенденций. Фактически если бы компания решила руководствоваться прошлым опытом, это привело бы к катастрофическим последствиям. Ей пришлось бы искать своих клиентов в больших городах, в то время как послевоенный бум жилищного строительства происходил главным образом в пригородах Одним из основных залогов успеха компании стало то, что она предвидела это и сконцентрировала основные маркетинге усилия на пригородах (беспрецедентный случай в данной отрасли).

Ответить на вопрос «Как клиент делает покупки?» в данном случае было достаточно легко, компании-подрядчики покупают через узкоспециализированные оптовые предприятия Но вопрос о том, как эффективнее всего установить контакт с ними, оказался очень сложным и несмотря на почти десятилетний опыт работы, компания до сих пор не определилась и до сих пор пробует различные методы, например продажа через коммивояжеров шеи торговых агентов. Она пробовала продавать свою продукцию напрямую подрядчикам - почтой или с собственных центральных складов. Она пробовала нечто совершенно новое в этой отрасли: рекламировать свою продукцию непосредственно общественности для расширения конечного спроса. Эти эксперименты были достаточно успешными, чтобы подтвердить предположение, что первый поставщик, которому удастся решить проблему организации традиционной оптовой торговли в данной отрасли, с ее высокими расходами на распределение, полностью завладеет этим рынком.

Следующий вопрос — "Что потребитель покупает?" Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие - это Cadillac Motor, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (в ценах 1953 года. - Прим. ред.) за новый Cadillac, — транспортное средство или главным образом престиж? Иными словами, с кем соревнуется Cadillac - с Chevrolet и Ford или он все-таки соревнуется с бриллиантами и норковыми манто (если взять крайний пример)?

Лучший пример правильного и ошибочного ответа на этот вопрос можно найти в истории расцвета и упадка автомобильной компании Packard Motor Car, которая в 20-е годы была самым мощным конкурентом компании Cadillac. Компания Packard, единственная среди независимых производителей дорогих автомобилей, выжила в первые годы Великой депрессии. Она преуспела, потому что проявила проницательность при анализе, что покупает потребитель, и получила правильный в период депрессии ответ: дорогой, тщательно спроектированный, солидный и сдержанный автомобиль, продаваемый и рекламируемый как символ консервативной обеспеченности и стабильности в неблагополучное и нестабильное время. Но в середине 30-х годов это уже не отвечало требованиям времени С того времени компании Packard не удавалось идентифицировать свой рынок. Хотя ее автомобили дорогие, они не являются символом того, что их владельцы "преуспели" - возможно, потому что они недостаточно дорого стоят. Компания начала производить автомобили средней цены, но ей не удалось сделать их символом надежного и солидного статуса успешного профессионала Даже новое руководство, возглавившее компанию, не нашло правильного ответа. В результате Packard пришлось объединиться с другой компанией на пике деловой активности, чтобы предотвратить катастрофу.

Достаточно только задать вопрос "Что покупает потребитель?", чтобы доказать несостоятельность представлений о рынке и конкуренции, которыми менеджеры обычно руководствуются в своей деятельности.

Производители газовых кухонных плит раньше считали, что их конкурентами являются только другие производители газовых плит. Но домохозяйка, их клиент, покупает отнюдь не плиту, а самый легкий способ готовить еду. Это может быть электрическая плита, газовая, печка, растапливаемая углем или дровами, любая другая разновидность печи. Исключается лишь один вариант (по крайней мере, в сегодняшней Америке) — котелок на открытом огне. Завтра домохозяйка может приобрести печку, использующую инфракрасный нагрев, или СВЧ-печь (или химическую печь, которую, возможно, изобретут в будущем) И поскольку она, будучи потребителем, решает, что на самом деле производит производитель, поскольку только она, будучи потребителем, может создавать экономическое благо, производитель газовых плит должен рассматривать свою деятельность как обеспечение удобного способа готовить еду, а свой рынок — как рынок приборов для приготовления пиши, и считать своими конкурентам и всех производителей, занятых придумыванием и изготовлением приемлемых способов готовить еду.

Вот другой пример.

В середине 20-х годов мелкий производитель расфасованных и маркированных продуктов питания проанализировал свою деятельность, поставив вопрос о том, что на самом деле покупают его потребители — розничные торговцы бакалейными товарами, — приобретая его продукцию. Вывод (а чтобы получить его, потребовалось 5 лет тяжкого труда) заключался в том, что розничный продавец бакалейных товаров обращается к производителю в первую очередь за управленческими услугами, в особенности за советом относительно закупок и хранения товаров, бухгалтерского учета, рекламы в месте продаж, а не за товарами, которые он может получить от многих других производителей.

В результате компания сместила акценты в своей торговой деятельности. Продавцы стали обслуживающим персоналом, главная обязанность которого — помогать потребителю решать его проблемы. Конечно, они будут продвигать продукцию компании. Но они также обязаны дать клиенту объективный, беспристрастный совет относительно того, какое количество продукции клиент должен приобрести у конкурентов, если это необходимо как эти товары расположить на прилавках, как их продавать. И оценивают их по критериям обслуживания, и зарплату они получают прежде всего за качество этой услуги. Продажа продукции компании стала побочным продуктом. Компания до сих пор считает, что именно благодаря этому решению она смогла изменить свое второстепенное положение в отрасли на лидирующее.