Каким будет наш бизнес

До сих пор вес вопросы относительно природы "нашего бизнеса" касались только настоящего времени. Но менеджеры должны также задавать вопрос: "Каким будет наш бизнес?" Чтобы ответить на него, требуется выяснить четыре момента.

Во-первых, это потенциал рынка и рыночные тенденции. На какой объем рынка мы можем рассчитывать через 5—10 лет — если исходить из того, что не произойдет никаких фундаментальных перемен в структуре рынка или производственном процессе? И какие факторы будут определять это развитие?

Во-вторых, как будет меняться структура рынка в результате различных экономических тенденций, перемен в моде и вкусах или действий конкурентов? А "конкурентов" всегда необходимо определять, учитывая мнение потребителя о товарах или услугах, которые он приобретает, и следует рассматривать не только непосредственных конкурентов, но и косвенных.

В-третьих, какие инновации повлияют на потребности потребителя, создадут новые, ликвидируют старые, откроют новые способы удовлетворения ею желаний, изменят представления потребителя о ценности или обеспечат возможности лучше удовлетворять его потребности? Все это следует анализировать не только с точки зрении проектирования или химических технологий, но и относительно всех видов деятельности предприятия. Технологии есть не только в металлургической промышленности и энергетике, но и в торговых фирмах. реализующих, товары по почте, в банках и страховых компаниях, в офис-менеджменте, в складском деле и т п. А инновации — это не только средство для достижения маркетинговых целей, они и сами по себе являются динамическим фактором, на который влияет предпринимательская деятельность и который, в свою очередь, влияет на бизнес. Хотя "фундаментальные исследования" и не входят в функции предприятия, во многих случаях этот способ поиска маркетинговых решений оказывался продуктивным. Зато "совершенствование мастерства", те. постоянное улучшение нашей способности действовать на основе растущих знаний — это одна из основных задач предприятия и один из главнейших факторов его выживания и процветания.

И наконец, какие потребности потребителя не удовлетворяются должным образом продуктами или услугами, предлагаемыми ему сегодня? Именно способностью задать этот вопрос и правильно на него ответить обычно отличается растущая компания от компании, зависящей в своем развитии от экономических циклов или спадов и подъемов в отрасли. А тот, кто довольствуется таким подъемом, обречен оказаться у разбитого корыта, когда цикл закончится. Выдающимся примером успешного анализа неудовлетворенных потребностей потребителя является, конечно, история компании Sears. Но этот вопрос настолько важен, что необходимы дополнительные примеры.

Наш производитель плавких предохранителей и выключателей запал этот вопрос еще в 1943 году, когда он размышлял над тем, что делать после окончания Второй мировой войны. Один из найденных им ответов был правильным: клиентам нужны были предохранители, выдерживающие намного более высокую электрическую нагрузку и соединяющие больше цепей, чем существующее оборудование, разработанное главным образом еще до того, как бытовые электроприборы вошли в широкое употребление. И при этом новые предохранители, выдерживающие нагрузку в два раза большую, чем старые, должны были стоить, после окончательной установки, намного меньше, чем два, и ненамного больше, чем один старый предохранитель. Домовладельцу должно быть проще и ненамного дороже снять старую панель и заменить ее новой с повышенной нагрузочной способностью, вместо того чтобы устанавливать вторую панель старого образца. То, что производителю удалось проанализировать эту проблему, а потом найти ее решение, разработав необходимую панель с повышенной нагрузкой, было вторым важным фактором его быстрого роста. Но неспособность заметить еще одну неудовлетворенную потребность клиента в значительной степени обусловила неудачи производителя в последующей деятельности. Руководство компании не учло, что клиенту был также нужен автоматический выключатель, вместо громоздких плавких предохранителей, которые, когда они перегорят, необходимо каждый отдельно проверять и каждый отдельно заменять. Тем более досадно, что оно знало о существовании такой потребности, но подменило мнение потребителя своим мнением. Руководство решило, что потребитель не знает, чего хочет, и что он не готов к таким радикальным переменам. И когда в 1950 году появились два конкурента, производивших бытовые автоматические выключатели, это застало компанию врасплох, а "неготовый", по их мнению, потребитель полностью переориентировался на новую продукцию конкурентов.