Что такое бизнес-цикл

Всякий бизнес развивается в русле более широкого экономического процесса. Никакое планирование на будущее невозможно без учета "общей экономической ситуации" в стране, где этот бизнес работает. Однако менеджменту необходим не "бизнес-прогноз" в его обычном понимании, не предсказание экономического климата на завтра, на три, пять или десять лет вперед. Гораздо важнее располагать инструментами» которые позволили бы продумать и спланировать не один, а сразу несколько вариантов развития событий, и выбрать нужный, исходя из текущей фазы бизнес-цикла.

На первый взгляд это может показаться парадоксальным. Бизнес-цикл, несомненно, — важный фактор в планировании, и от того, принято решение в период экономического подъема или спада, зависит, оправдает ли оно ожидания и принесет ли успех А обычная рекомендация экономистов инвестировать в производство и расширять бизнес в период наибольшего спада и воздерживаться от инвестиций в период максимального подъема, по-видимому, отвечает элементарному здравому смыслу.

Но на деле от этого правила не больше пользы, чем от совета покупать дешево и продавать дорого. Совет хорош, но как ему следовать? Кто знает, в какой фазе бизнес-цикла мы находимся? От экономистов тут мало проку, ибо в оценках фазы бизнес-цикла они то и дело попадают впросак — а вслед за ними и менеджеры с бизнсс-прогнозами. (Достаточно вспомнить предсказания 1944-1945 годов о всеобщем экономическом спаде, будто бы угрожавшем экономике в первые послевоенные годы.) Но даже будь экономические прогнозы всегда правильными, совет этот все равно бесполезен. На самом деле, если бы мы могли ему последовать, экономические подъемы и спады прекратились бы. Но в том-то и секрет феномена чрезвычайных флуктуации, что следовать этому совету психологически невозможно. Подъем — это время, когда каждый твердо убежден, что отныне его бизнес будет только расцветать Спад — период всеобщего столь же глубокого убеждения, что дела идут из рук вон плохо и в дальнейшем только ухудшатся или, во всяком случае, не улучшатся И до тех пор, пока бизнесмены мыслят в категориях бизнес-цикла, над ними не перестанет довлеть его психология. И значит, они не перестанут ошибаться, желают они того или нет к точны или нет предсказания аналитиков.

Да и сами экономисты все чаще сомневаются, существует ли на самом деле "цикл" То, что подъемы и спады имеют место, несомненно. Но есть ли в их чередовании периодичность, внутренняя закономерность, делающая их предсказуемыми? Величайший из экономистов середины XX столетия покойный Джозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter) посвятил 25 лет напряженного труда поискам "бизнес-цикла". Но если он и обнаружил в конце концов нечто, достойное называться циклом, так это просто сумма циклических колебаний, столь многочисленных и разнообразных, что "цикл" в целом поддается анализу лишь задним числом и едва ли пригоден для прогнозов.

Наконец, бизнес-цикл — слишком короткий отрезок времени для долгосрочного планирования, особенно когда речь идет о принятии ключевых для компании решений. В тяжелой промышленности, например, программу расширения производства, рассчитанную на 15-20 лет, нельзя основывать на четырех-, пяти- или даже шестилетием прогнозе. То же самое справедливо и по отношению к таким важным планам, как замена продуктовой линии или преобразование системы сбыта, строительство нового фирменного магазина или создание новой формы страхования.

Итак, предприятия нуждаются в инструментах, которые позволили бы планировать, не прибегая к догадкам относительно текущего состояния экономического цикла. Эти инструменты должны обеспечивать успешное и независимое от флуктуаций цикла планирование по крайней мере на ближайших три года, а при необходимости — и на семь лет. Сегодня в распоряжении менеджеров есть три таких полезных инструмента.

Прежде всего, мы можем принять, что флуктуации неизбежны и равновероятны в любой момент времени. Это избавляет нас от привязки к конкретным фазам цикла к позволяет оценить жизнеспособность проекта в условиях наименее благоприятной экономической обстановки, наихудшего положения дел, какое только можно себе представить исходя из опыта прошлых лет.

Этот метод не дает ответа на вопрос, правильно или неправильно составлен план, зато он дает представление о максимальной степени риска и поэтому является важнейшим инструментом прогнозирования для оценки необходимого минимума прибили.

Второй инструмент, более трудный в использовании, но и более информативный, подразумевает поиск уже произошедших событий, способных с большой долей вероятности повлиять на экономику в будущем, но до сих пор пока не проявивших себя в ней. Вместо туманного будущего этот метод концентрирует ваше внимание на вполне реальном прошлом, способном иметь важные последствия в грядущем. Вместо того чтобы гадать о переменах я экономической обстановке, он предлагает нам задуматься над подоплекой этих перемен.

Вспомним компанию, которая после Второй мировой войны решила переключиться на выпуск электрических предохранителей и выключателей. Это решение основывалось на анализе внешних факторов экономической среды, а именно — перемен в демографической структуре населения США между 1937 и 1943 голами.

А в 1943 году коренные перемены были уже налицо. Даже окажись правильным прогноз (беспочвенный, чтобы не сказал безответственный), гласивший, что рост рождаемости во время войны — временное явление, которое прекратится с ее окончанием, это не меняло того факта, что, начиная с 1937 года, число семейных пар стало расти и значительно увеличилось по сравнению с годами депрессии. Сейчас новым семьям требовались дома, даже если бы потом количество заключаемых браков и рождаемость снова бы упали.