Временной интервал целей

На какой промежуток времени должны устанавливаться цели? На сколь отдаленное будущее они должны рассчитываться?

Вне сомнения, определяющим фактором является природа бизнеса. Для некоторых предприятий, торгующих готовой одеждой, "отдаленное будущее" — это распродажа на следующей неделе. Чтобы построить большую паровую турбину, может потребоваться четыре года, и ещё два года, чтобы установить ее; поэтому в данном бизнесе шесть лет — это "ближайшее будущее". Компания Crown -Zellerbach вынуждена сегодня садить деревья, которые понадобятся ей лишь через 50 лет.

Разные направления предпринимательской деятельности требуют разных временных интервалов. Чтобы создать сбытовую сеть в автомобильной промышленности. потребуется как минимум пять лет. Инновации в инженерии или химии обычно начинают отражаться на показателях продаж и доходности через пять лет и больше. С другой стороны, опытные менеджеры по сбыту на предприятиях легкой промышленности убеждены, что кампания по стимулированию сбыта должна принеси! результаты не позже, чем через полтора месяца. "Конечно, бывают товары, которые неожиданно становятся очень популярными сразу, — однажды сказал один из таких ветеранов. — Но с большинством товаров этого не происходит".

Это означает, что при постановке целей менеджеры должны найти равновесие между ближайшим будущим — следующими несколькими годами, и долгосрочными планами — пять лет и больше. Это равновесие помогает установить "регулируемый бюджет расходов". Практически все решения» влияющие на это равновесие, принимаются как решения по "регулируемым расходам", т.е. тем расходам, которые определяются решением нынешнего руководства, а не прошлыми и бесповоротными решениями (такими как амортизационные отчисления) или текущими потребностями предприятия (такими как затраты на рабочую силу и сырье). Регулируемые расходы сегодня — это прибыль завтра; но они могут оказаться и сегодняшними убытками.

Каждый студент-второкурсник, изучающий бухгалтерское дело, знает, что почти любой показатель прибыли можно превратить в "убыток", изменив базу амортизационных отчислений; при этом новая база будет выглядеть такой же целесообразной, как и старая. Но немногие руководители, и бухгалтеры в том числе, осознают, сколько есть таких расходов, которые основаны, сознательно или несознательно, на оценке краткосрочных и долгосрочных потребностей и которые существенно влияют и на одни, и на другие. Вот лишь некоторые из них.

Амортизационные отчисления; бюджет эксплуатационных расходов; бюджет исследовательских работ, расходы на разработку и дизайн изделий; расходы на менеджеров, оплату их труда, премии, на подготовку следующего поколения менеджеров; затраты на создание и содержание маркетинговых служб; расходы на стимулирование сбыта и рекламу товаров; стоимость обслуживания клиентов; переподготовка и обучение персонала и т.п.

Почти любую статью расхода из этого списка можно резко сократить или даже ликвидировать, и некоторое время, возможно, даже очень долго, неблагоприятных последствий не будет. Любые из этих расходов можно резко и вполне обоснованно увеличить, и никакой ощутимой пользы в течение длительного времени это не принесет. Урезая эта расходы, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше. Увеличивая их, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть хуже.

Нет готовых рецептов того, как принимать решения по регулируемым расходам. Они всегда должны основываться на здравом смысле и почти всегда основаны на компромиссе. Но даже неправильное решение — это лучше, чем поступать наобум методом "кузнечных мехов и топора": взвинчивать выделяемые суммы, когда все хорошо, и урезать их, как только появится первое облако. Внезапное сокращение может за один день разрушить то, что строилось годами. Лучше иметь скромную, но стабильную программу работы со служащими, чем козырять пособиями, роскошными фирменными бланками и заводскими бейсбольными командами, когда дела идут хорошо, чтобы лотом, когда заказы упадут на 10%, урезать все расходы вплоть до мыла в туалете. Лучше предоставлять клиенту минимальные услуги, чем дать ему привыкнуть к хорошему обслуживанию, а затем уволить половину обслуживающего персонала, когда прибыль снизится. Более продуктивно тратить на научные исследования по 50 тысяч долларов каждый год на протяжении десяти лет, чем потратить, скажем, два миллиона за один год и ничего не тратить следующих девять лет. Когда речь идет о регулируемых расходах, один кусочек хлеба каждый день — лучше, чем полбуханки сегодня и ничего завтра.

Почти каждая из этих статей расхода требует высококвалифицированных специалистов, чтобы быть эффективной. Однако квалифицированные специалисты не останутся в компании, если их деятельность будет зависеть от внезапных, непредсказуемых и резких перемен. И если к останутся, то не будут слишком утруждать себя — "что толку от моих стараний, если менеджеры все равно сведут их на нет". И если "топор" ликвидирует квалифицированных сотрудников в "период экономии", потом будет трудно найти им замену, а на подготовку новых специалистов уйдет много времени.

Решения по регулируемым расходам сами по себе настолько важны для предприятия в целом, что они не должны приниматься без внимательного рассмотрения каждого пункта в отдельности и всех пунктов вместе. Важно, чтобы менеджеры осознавали и сознательно решали, что они делают по каждому направлению и почему. Важно, чтобы менеджеры знали и сознательно решали, какому направлению уделять первостепенное значение, какое урезать в первую очередь и насколько, какое направление развивать в первую очередь и насколько. Важно, чтобы менеджеры знали и сознательно решали, на какие риски пойти в отдаленном будущем ради краткосрочных результатов и чем пожертвовать в краткосрочной перспективе ради долгосрочных выгод.

Бюджет регулируемых расходов на пятилетний период должен включать расходы, которые считаются необходимыми в каждой сфере для достижения целей предприятия в ближайшем будущем — примерно пять лет. Он должен включать дополнительные расходы, которые считаются необходимыми в каждой сфере, чтобы сохранять позиции предприятия по окончании пятилетнего периода, на который устанавливаются конкретные цели. Он показывает направления, где расходы должны быть увеличены в первую очередь, если дела пойдут лучше, и направления, финансирование которых можно сократить в первую очередь, если производство идет на спад; это дает возможность менеджерам планировать, что поддерживать даже в плохие времена, что приспосабливать к условиям времени и чего избегать даже в период процветания. Бюджет выявляет общее влияние этих расходов на кратковременные результаты. И наконец, он показывает, чего следует ожидать в долгосрочной перспективе.