Уравновешенность целей

В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности? Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше прибыли?

Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели. И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать с уверенностью: гармонизация целей — не механическая работа, она достигается не с помощью финансового планирования. Бюджет— это документ, в котором решения по равновесию находят окончательное выражение; но сами по себе эти решения требуют здравого смысла и критической оценки; эта критика будет правильной, только если она будет основываться на глубоком анализе данной предпринимательской деятельности

Способность менеджеров строго придерживаться бюджета многие считают показателем их профессионализма. Но усилия, направленные на создание бюджета, который оптимально гармонизирует различные потребности предприятия, — это намного более важное испытание профессионализма менеджеров. Покойный Николас Дрейсзд (Nicholas Dreystadt), руководитель компании Cadillac и один из мудрейших менеджеров однажды - сказал "Выполнять бюджет может научиться каждый дурак. Но я встречал за всю жизнь лишь нескольких менеджеров, способных создать бюджет, который заслуживает выполнения".

Цели для ключевых сфер предприятия - это "пульт управления", позволяющий руководить коммерческим Предприятием Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры, ни "наземных ориентиров", чтобы следовать по избранному пути, ни карты, ни информации о маршруте Впрочем, не меньшее значение имеет способность штурмана получать информацию с "пульта управления" и истолковывать ее. По отношению к менеджерам это означает способность прогнозировать будущее Цели, основанные на совершенно ложных прогнозах, — это фактически еще хуже, чем отсутствие целей Штурман без пульта управления по крайней мере знает, что он находится не там, где предполагает Поэтому нашей следующей темой будут инструменты, необходимые менеджерам для принятия решений, влияющих на будущее предприятия.