Рыночное положение

Для каждого направления необходимо четко определить рынок, его реальный объем и потенциал, его экономические тенденции и возможные инновации. Это необходимо делать на основе понимания рынка, ориентированного на потребности и желания потребителя, с учетом как прямых, так и непрямых конкурентов. Только при этом условии можно установить маркетинговые цели.

Для большинства компаний необходимо установить не одну, а семь отдельных маркетинговых целей:

1. Желательная доля рынка уже существующих продуктов компании на нынешнем рынке, в долларовом и в процентном выражении, с учетом прямых и косвенных конкурентов.

2. Желательная доля рынка уже существующей продукции на новых рынках, в долларовом и процентном выражении, с учетом прямой и непрямой конкуренции.

3. Существующие продукты, производство которых необходимо прекратить по технологическим причинам, из-за перемены рыночных тенденций, для оптимизации ассортимента или в результате управленческого решения, связанного с диверсификацией или уходом с данного рынка.

4. Новые продукты, которые необходимы на существующих рынках; их количество, их свойства, объем денежных поступлений в долларах и рыночная доля, которую они должны завоевать.

5. Новые продукты, которые должны формировать новые рынки, в долларовом и процентном выражении.

6. Сбытовая сеть, необходимая для выполнения маркетинговых целей, и соответствующая политика цен.

7. Цели обслуживания, определяющие, насколько хорошо компания, ее продукция, ее сбытовая и сервисная сети должны обеспечивать потребителя тем, что с его точки зрения является ценностью.

Как минимум, цель обслуживания должна совпадать с целями, установленными для удержания конкурентного рыночного положения. Но когда речь идет об обслуживании, обычно недостаточно работать так же хорошо, как и конкуренты, поскольку обслуживание — это лучший и самый легкий способ удовлетворения потребителей и завоевания их симпатии. Качество обслуживания никогда не должно определяться по догадкам менеджеров или на основе дружеских разговоров между "большим начальником" и крупными клиентами. Оно должно оцениваться с помощью регулярных, систематических и объективных опросов потребителей.

В крупной компании это может быть ежегодный опрос потребителей. Например, значительную работу в этом направлении провела компания General Motors, чем в значительной степени и обусловлен ее успех. В небольшой компании те же результаты достигаются другими методами.

В одной из наиболее успешных оптовых торговых компаний, обслуживающих больницы, два представителя высшего руководства компании — президент и председатель совета директоров — каждый год посещают 200 из 600 клиентов компании. У каждого клиента они проводят целый день. Они ничего не продают, даже отказываются принимать заказы. Они обсуждают проблемы клиента и его потребности, выслушивают критические замечания по поводу продукции и обслуживания компании. В данной компании ежегодный опрос клиентов считается основной задачей высшего руководства. И стремительный рост компании (в 18 раз за прошедшие 12 лет) напрямую объясняется этим.