Материальные и финансовые ресурсы

Какие цели по отношению к ресурсам необходимы и как определять выполнение этих целей, зависит от каждого конкретного предприятия. Кроме того, цели в данной области не касаются всех менеджеров предприятия, в отличие от других сфер; планирование необходимого запаса материальных и финансовых ресурсов — это главным образом задача высшего руководства компании, а выполнение этих задач преимущественно ложится на соответствующих специалистов.

И все же материальные и финансовые ресурсы слишком важны, чтобы не принимать их во внимание. Любое предприятие, занимающееся производством, должно обеспечивать себя материальными ресурсами и быть уверенным в надежности поставок. Не обойтись и без производственных помещений и коммуникаций — заводов, станков, офисов. Кроме того, каждому предприятию нужны финансовые ресурсы. В компании по страхованию жизни это может называться "инвестиционным менеджментом" и иметь даже большее значение, чем маркетинг и инновации. Для оптовика, тор[уюшего игрушками, главный задачей может быть просто получение сезонного кредита. Ни одно предприятие не может работать, пока не обеспечит необходимые для этого финансовые ресурсы. Устанавливать цели при отсутствии необходимых финансовых ресурсов — это равнозначно тому, как поставить жаркое в духовку, не включив огонь. К сожалению, сегодня цели, касающиеся материальных и финансовых ресурсов, слишком часто устанавливаются и принимаются наспех и не являются частью тщательно продуманной политики.

Одна крупная железнодорожная компания тратит уйму времени и большие суммы денег на прогнозирование грузооборота и пассажирских перевозок. Но решение вложить 10 миллионов долларов в новое оборудование было принято на заседании совета директоров без единой цифры, показывающей, какую прибыль принесет эта инвестиция или зачем она вообще нужна. Совет директоров убедило только уверение управляющего финансами, что он легко может получить эту сумму под низкие проценты.

Замечательным исключением является дальновидная политика возобновления лесов компании Crom-Zellerbcch, производителя целлюлозы и бумаги. Цель этой политики — обеспечить поставки древесины на будущее, чтобы гарантировать, что компания сможет продолжать свой бизнес. Поскольку одно дерево вырастает примерно за 50 лет, замена спиленных деревьев требует сегодня инвестиций, которые окупятся не раньше начала XXI столетия. И поскольку по прогнозам компании быстрый рост потребления целлюлозы и древесины будет продолжаться, простой замены спиленных деревьев недостаточно. Поэтому вместо каждого спиленного дерева садят два новых, которые можно будет использовать через 50 лет.

Немногие компании сталкиваются с сырьевой проблемой такого масштаба, как компания Crom-Zellerbach. Те, которые сталкиваются, обычно осознают ее значимость. Все крупные нефтяные компании работают над поиском и освоением новых нефтяных месторождений. Крупные металлургические компании тоже начали превращать поиск новых запасов железной руды в систематическую, спланированную деятельность. Однако, если взять среднестатистическое предприятие, оно не проявляет достаточной заботы о будущих запасах материальных ресурсов Например, даже среди крупных предприятий розничной торговли немногие практикуют политику спланированного и систематического развития "источников" (поставщиков), которая является таким важным направлением для компании Sears. И когда компания Ford Motor недавно объявила о намерениях систематически "создавать" поставщиков для своих новых сборочных заводов на Западном побережье, агент по материально-техническому снабжению одной крупной производственной компании счел это "радикальным нововведением". Любое предприятие: производственное, транспортное, оптовой или розничной торговли, коммунального обслуживания — обязательно должно продумать проблему обеспечения необходимыми материальными ресурсами и внятно сформулировать способы ее решения.

Должна ли компания зависеть от одного поставщика основного сырья, запчастей или продуктов? В этом есть определенные преимущества: скидки на оптовые закупки; в период дефицита крупного или постоянного покупателя обслуживают в первую очередь; тесные взаимоотношения могут обеспечить более качественную упаковку продукции или более пристальный контроль качества. Или же лучше, когда у компании есть несколько поставщиков одного и того же сырья? Это делает ее более независимой, снижает вероятность того, что предприятие будет вынуждено прекратить работу из-за забастовки единственного поставщика, может даже обеспечить более низкие закупочные цены в результате конкуренции между несколькими поставщиками. Производитель текстиля должен решить — или он попытается спрогнозировать изменение цены хлопка, или же попытается подстроить свою закупочную политику под колебания цен на хлопок, ориентируясь на средние цены, и т.д.

Такое же важное значение имеет разумное планирование производственных помещений и коммуникаций. Но оно встречается еще реже. Немногие промышленные компании знают, когда нужно прекратить латать старый завод и начинать строить новый, когда заменять оборудование и инструменты, когда строить новые офисные помещения. Издержки при использовании устаревшего оборудования обычно скрыты. Действительно, в бухгалтерских отчетах устаревший завод или оборудование могут выглядеть весьма прибыльными, потому что его полностью списали со счетов, и получается, что его функционирование вообще не требует никаких затрат. Большинство менеджеров, конечно, знают, что это чистейшее заблуждение. Но полностью освободиться от чар бухгалтерских "трюков* нелегко.

Впрочем, совершенно очевидно, что и недостаток, и избыток производственных мощностей чрезвычайно опасны. С производственными помещениями и коммуникациями нельзя импровизировать, их следует планировать.

Инструменты для решения этой задачи сегодня уже имеются. Их разработал главным образом экономист Джоэл Дин, специалист по экономике из Колумбийского университета. Они достаточно просты и позволяют каждому предприятию, независимо от масштаба, решить, какие производственные мощности и оборудование ему необходимы для достижения основных целей и для планирования этих целей. Для этого, конечно, нужен бюджет капиталовложений. Таким образом, возникают следующие вопросы: как много ресурсов нам необходимо и в какой форме, из каких источников мы их получим.

Компании по страхованию жизни уже давно определили размер капитала на длительный период. Они знают, что каждый год должны получить определенную сумму, чтобы оплачивать свои обязательства. Они знают, что эти деньги должны поступить из дохода, получаемого от инвестирования резервных средств. Таким образом, они планируют определенную минимальную норму прибыли на эти инвестиции. Фактически, "прибыль" в компании по страхованию жизни — не что иное, как разница между доходами от инвестиций и запланированными минимальными выплатами по страховым случаям.

В качестве других примеров правильного планирования капитальных ресурсов можно привести компании General Motors, DuPont, а также Chesapeake and Ohio Railroad Компания American Telephone and Telegraph, как уже было сказано, считает ото задание столь важным, что один из представителей высшего руководства посвящает все свое рабочее время исключительно этому.

Однако в целом менеджеры не слишком беспокоятся о том, как обеспечить предприятие необходимым капиталом до тех пор, пока не возникнут трудности с финансами Но тогда часто оказывается уже слишком поздно, чтобы справиться с этой проблемой Такие важные вопросы, как, например- обеспечить ли необходимое количество ресурсов из внутренних источников за счет самофинансирования, долгосрочного или краткосрочного займа или за счет выпуска акций — требуют не только внимательного осмысления и изучения, они в значительной степени определяют, какие капитальные затраты необходимы Решения этих вопросов влияют на такие важные аспекты, как ценовая политика, дивиденды, налоговая политика и политика амортизационных отчислений. Кроме того, если компания не ответила на эти вопросы заранее, она может растратить имеющийся капитал на менее важные инвестиции, а затем оказаться неспособной добыть средства для жизненно важных капиталовложений В слишком многих компаниях, в том числе некоторых крупных и, по общему мнению, хорошо управляемых, неспособность вести правильную политику обеспечения материальными и финансовыми ресурсами задержала рост компании и свела на нет значительную часть блестящей работы менеджеров в маркетинге, инновациях и производительности.